Là phụ huynh, mình càng ngày càng tin một điều rất phổ thông: dạy con không thể tách rời chuyện làm gương. Con trẻ nhiều khi không nghe những gì mình nói, nhưng nó nhìn rất kỹ những gì mình làm. Không phải vì nó bướng, mà vì nó học bằng quan sát. Tâm lý học thường chỉ ra rằng con người học hành vi “qua quan sát và mô hình hoá”, tức là nhìn người khác làm, ta hình thành “mẫu” rồi dùng nó làm kim chỉ nam cho hành động sau này.
Ngày trước, khi chưa có con, mình sống nhiều theo bản năng. Thích thì làm, không thích thì thôi. Lỡ nóng thì nói một câu cho “đã miệng”. Còn khi đã có con, mình hiểu rằng những thứ đó đang được “ghi hình” trong mắt con, và mai mốt nó sẽ bê nguyên si ra dùng. Đã nhiều lúc mình thấy con phản ứng và nói ra những điều giống y như mình từng hành xử, và điều đó làm mình chột dạ, nghĩ rằng, mình phải thay đổi thôi.
Muốn con đi thưa về trình, thì bản thân mình cũng phải làm như vậy. Muốn con lễ phép hiếu thảo, thì mình phải hiếu thảo với cha mẹ mình trước mặt con. Muốn con chăm chỉ ham học, thì chính mình cũng phải sống như một người ham học hỏi. Những lời dạy dỗ nếu chỉ là lời nói, nó sẽ nhanh thành sáo rỗng. Nói cho hay mấy mà làm ngược lại, con chỉ cần một lần bắt gặp là đủ để “mất thiêng”. Và khi chữ “thiêng” đã mất, lời dạy sẽ không còn sức nặng; nó trở thành tiếng ồn.
Khi mình nói mà con không nghe: nỗi sợ lớn nhất không phải là “phản kháng”, mà là “im lặng”
Có con rồi, mình mới trải nghiệm một thứ cảm xúc hỗn loạn: mình nhắc, mình thúc, thậm chí mình quát… mà con vẫn trơ trơ. Hoặc con nghe đó nhưng là nghe vì sợ, nghe để qua chuyện. Xong rồi sau đó nó tìm cách phản kháng lại theo kiểu khác: lờ đi, làm ngược, hoặc chỉ ngoan trước mặt một chốc lát cho qua chuyện thôi. Mặc dù nhóc con của mình mới 3 tuổi và cũng chưa có những phản ứng tiêu cực như vậy nhưng con đang hình thành cái tôi nên việc ương bướng sẽ xảy ra như một điều tất nhiên, và việc của mình là tìm cách xử lý những cơn ương bướng đó một cách khéo léo nhất có thể.
Làm cha mẹ thì đến một lúc nào đó khi con lớn dần và rời xa vòng tay của mình, sẽ có cảm giác mình và con càng lúc càng khó dung hoà, rồi dẫn đến xa cách. Sợ một ngày nào đó mình không còn gần gũi và hiểu con nữa. Và mình nhận ra một điều còn đáng sợ hơn phản kháng: im lặng. Con còn phản kháng và biểu lộ ra ngoài, nghĩa là mình còn thấy được, còn “chạm” được. Chứ tới lúc con không biểu hiện gì nữa, không cãi, không phản ứng, không chia sẻ, nhưng trong lòng chất chứa rất nhiều thứ mà mình không nhìn thấy, thì lúc đó mới nguy hiểm.
Vì vậy, thay vì chỉ dùng lời nói để ép buộc hay “uốn” người khác, điều quan trọng hơn là tạo được sự an toàn và tin cậy để họ dám mở lòng, từ đó mới có thể cùng nhau đi qua vấn đề.
Trong môi trường làm việc, người ta gọi một phần của cảm giác đó là “psychological safety” (sự an toàn tâm lý) - một niềm tin chung rằng trong nhóm, mình có thể nói ra, có thể mắc lỗi, có thể đặt câu hỏi mà không bị cười cợt hay bị chê bai. Nghe thì “quản trị”, nhưng thật ra nó rất “gia đình”: một đứa trẻ cũng cần đúng cái cảm giác ấy để dám nói thật với cha mẹ.
Làm lãnh đạo cũng cần làm gương
Từ chuyện nuôi dạy con, mình bỗng ngẫm lại mối quan hệ giữa mình và các sếp trong cả thập niên đi làm công. Và mình nhận ra có những điểm chung rất rõ giữa việc làm cha mẹ và việc làm sếp: đều là vai trò có ảnh hưởng, mà ảnh hưởng thì không nằm ở quyền lực, mà nằm ở “khí chất” thể hiện qua hành vi lặp đi lặp lại mỗi ngày.
Có những người lãnh đạo vì muốn tạo động lực cho nhân viên, muốn họ chăm chỉ hơn, kết quả tốt hơn, gắn bó hơn, lại chọn cách giảng thuyết. Thậm chí buộc nhân viên phải ngồi nghe những buổi truyền lửa. Mà đời này có hai điều rất khó: một là nhét tư tưởng của mình vào đầu người khác, hai là nhét tiền của người khác vào túi của mình. Người sếp ra sức thuyết giảng để nhân viên thông cái đạo lý làm việc, muốn bằng mọi cách truyền cho nhân viên cái động lực mà anh ta nghĩ là tốt… nhiều khi anh ta đang chọn cái khó đầu tiên: cố nhét tư tưởng của mình vào đầu người khác. Trong khi động lực để làm việc và để thăng tiến, sâu xa mà nói, phải là động lực tự thân.
Động lực tự thân đó gồm có ba yếu tố: autonomy (tự chủ), mastery (tinh thông), purpose (mục đích). Nó nghĩa là, con người ta cần được tự quyết một phần, cần thấy mình giỏi lên, và cần thấy việc mình làm có ý nghĩa hoặc hướng tới mục đích nào đó. Còn nếu chỉ bị quản bằng mệnh lệnh và kiểm soát, cái nhận lại thường là tuân thủ, không phải dấn thân. Và tuân thủ thì bền lắm… bền tới lúc có chỗ khác trả lương hơn là đi ngay. 🙂
Thuyết về quyền tự quyết (Self-Determination Theory) cũng cho rằng con người có những nhu cầu nền tảng như tự chủ, năng lực, và sự gắn kết. Môi trường nào hỗ trợ các nhu cầu này thì động lực tự thân dễ nảy sinh. Mình thấy nó đúng cho cả trẻ con lẫn người lớn, ai cũng muốn được tôn trọng, muốn cảm thấy mình có giá trị, và muốn được thuộc về.
Sếp giống cha mẹ nhất ở lúc nhân viên “mông lung”, nhưng khác ở chỗ: nhân viên của họ là người lớn
Người sếp có một vai trò rất giống cha mẹ ở những thời điểm nhân viên mông lung: không biết đi đâu, không hiểu mình đang làm vì cái gì, mất lửa, nghi ngờ bản thân. Lúc đó, sếp vừa là người chỉ đường, vừa là người giữ nhịp. Nhưng điểm mấu chốt vẫn quay về chữ làm gương.
Nói thì dễ. Nhưng nếu sếp nói về kỷ luật mà chính mình hay trễ deadline; nói về học hỏi mà bản thân không cập nhật; nói về tôn trọng mà hay mỉa mai người khác… thì mọi bài giảng tự khắc biến thành sáo rỗng. Và nhân viên cũng giống con trẻ: họ không nhất thiết phản ứng ngay, nhưng trong lòng họ sẽ “ghi sổ”.
HBR có nói rằng: “Văn hoá của một tổ chức được định hình bởi hành vi tệ nhất mà người lãnh đạo sẵn sàng dung thứ.” Trong gia đình cũng vậy. Mình cho phép mình nóng nảy hôm nay, mình đang dạy con rằng nóng nảy là bình thường. Mình dung thứ cho sự thiếu tôn trọng, là mình đang hợp thức hoá nó. Lâu dần, cái “được phép” sẽ trở thành “chuẩn”. Để dạy con hay là để đào tạo nhân viên, ta phải là người tự lấy thân mình ra làm cái chuẩn đó.
Làm lãnh đạo thì cũng đừng cố nhét tư tưởng của mình vào đầu nhân viên. Làm vậy chỉ khiến họ cảm thấy khiên cưỡng: cố gắng vì sếp muốn thế, chứ không hiểu sâu xa vì sao mình nên làm vậy. Mà động lực tự thân thì không “đổ” từ trên xuống được, nó phải được “thắp” từ trong ra. Cứ để họ tự tìm ra con đường của họ. Vì thiết nghĩ, một đứa trẻ đang xây cá tính và nhân cách đã khó uốn nắn thì một người trưởng thành, đã có hệ giá trị riêng, còn khó hơn rất nhiều. Mình có thể dạy kỹ năng, truyền kinh nghiệm, tạo cơ hội, và tạo môi trường. Còn chuyện muốn hay không, đi tiếp hay không, cuối cùng vẫn là lựa chọn của họ.
Nói cách khác: sếp giỏi không phải người làm cho nhân viên nghe lời, mà là người làm nhân viên “muốn trở thành”. Một người nào đó trong quá trình phát triển của mình mà được nghe người khác nói: tôi muốn trở thành một người như anh, thì họ đã thành công rồi. Vậy muốn một nhân viên phát triển thì phải để cho họ có tự chủ, có cảm giác tiến bộ, có ý nghĩa; phải có một môi trường đủ an toàn để dám hỏi, dám sai, dám nói thật. Và nuôi dạy một đứa con cũng cần tạo môi trường như vậy. Hóa ra làm cha mẹ hay làm sếp đều có một chức năng cốt lõi giống nhau. (Trừ phi người sếp ấy không muốn nhân viên phát triển mà chỉ muốn bóc lột họ mà thôi).
Làm cha mẹ khiến mình ý thức rằng ảnh hưởng thật sự không nằm ở âm lượng của lời nói, mà nằm ở độ nhất quán của hành vi. Làm sếp cũng vậy. Càng cố thuyết giảng người khác, càng dễ rơi vào cuộc chiến vô hình giữa cái tôi và cái tôi. Nhưng nếu mình sống ra được điều mà người khác mong muốn trở thành, thì đôi khi chẳng cần nói nhiều, người ta cũng tự thay đổi.
Lại trích một câu của một nhà tâm lý học để xác nhận lại rõ hơn về việc làm gương trong giáo dục và lãnh đạo: “Example is not the main thing in influencing others, it is the only thing” (Làm gương không phải là điều quan trọng nhất, mà là điều duy nhất.)
Vậy nên, thay vì hỏi “làm sao để con nghe lời?” hay “làm sao để nhân viên có động lực?”, có lẽ câu hỏi nên đổi thành: “mình đang làm gương cho điều gì, mỗi ngày?”
Và nếu câu trả lời làm mình hơi ngượng… thì đó cũng là một khởi đầu tốt. 🙂